日本互聯網“起風了”

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜戚露丹

編輯｜苗正卿

(資料圖片僅供參考)

題圖｜視覺中國

上周四下午，日本NGA集團創始人王沁在結束公司的工作后，緊接著趕往當地創投方舉辦的“桑拿演講”（虎嗅注：當地特色創投活動）。這類活動在最近非常頻繁，每天都會有各種形式的創業峰會、活動散落在東京的各個角落。

“在日本三大互聯網大會上（B Dash Camp、ICC、IVS），人數明顯增多，今年頭一次破千。”王沁說道。

作為在日本深耕10年的創業者，王沁明顯感到，相比前幾年，今年行業中VC數量也在可感知的增多。除了本地VC舉辦的活動外，谷歌、亞馬遜、微軟等巨頭也頻繁舉辦活動推介產品。現下，日本的創業環境正在熱絡起來。

Startup Open House-Hosted by Google Cloud

圖片來源：受訪者提供

王沁在日本近10年有過三次創業經歷。而最近一次對職場招聘類軟件HelloBoss的創業他總結為踏上了日本互聯網的“風口”。其在去年12月拿到了第二筆融資，并且出乎意料的順利。

“日本的移動APP的發展遠不及國內，時間機器理論（虎嗅注：軟銀創始人孫正義提出，指將發達市場成果帶到欠發達市場，搶占藍海）的運用空間很大。”王沁說道。

圖片：日本Recruit在2000年推出的酒店預訂網站JALAN.NET，在日本有近30%的市場份額，

但在當地居住的朋友告訴虎嗅，這個界面已經七八年沒有更新了

投融資的順利離不開日本互聯網發展的兩個關鍵詞：被落下的10年、正在追趕的當下。

早年間，盡管日本互聯網起步早，但無論是創業環境、人才機制、移動支付都未給移動應用提供“肥沃”的生長環境，種種原因導致日本移動互聯網發展沒有趕上趟。

而近兩年日本創新創業環境正在悄悄變化。

2022年被日本稱為其“創業元年”。去年5月，日本公布了“新資本主義”的實行計劃草案，11月24日，政府對培育初創企業提出了具體的的5年計劃草案：到2027年，對初創企業的投資額將達到10萬億日元（約合人民幣5170億元）規模，創造初創企業數量要達到10萬家。獨角獸企業要從6家，擴大到100家。

CIC Tokyo 是日本最大的創新孵化中心之一，其規模可容納 250 多家公司（主要是初創公司）；

首相岸田文雄視察并宣布，2022年是“創業元年”，公私部門將共同努力加強創業交流

其中，互聯網作為日本上個10年錯失機遇的行業，被給予重點關注。

今年4月26日，日本政府公布“從海外吸引人才和資金”的行動計劃，把截至2030年的對日直接投資額目標由原來的80萬億日元提高到100萬億日元，并且計劃吸引IT方面的、跨國界的“數字游民（Digital Nomad）”等高級外國人才。此外，還將在國內建設初創企業基地，為海外風險投資和創業者放寬在留資格的條件。

日本政府6月2日宣布，將啟動銀行中的“休眠存款”（指10年以上無人看管的存款）來支持創業

王沁告訴虎嗅，“現下日本移動互聯網環境非常像10年前的中國，這兩年更是像2015年國內的‘雙創’（大眾創業、萬眾創新）”，總體來說，創業環境對互聯網行業更加利好，而對于出海玩家來說，移動互聯網市場的空白也蘊藏著機會。

時間差和拐點

從2010年在日本讀書創業開始，王沁便逐漸嗅到日本互聯網與國內的差異。

彼時，2015年，移動支付被微信和支付寶盤活，隨后，生活消費、共享經濟、O2O（線上轉線下）等各類基于支付的移動產品應運而生。

而日本移動互聯網盡管有極高的手機使用率和互聯網滲透率，但失去了資金在其中流動，不論在融資層面，還是社會價值層面，APP的發展都遜色很多。

在日本最常用的APP中，除了樂天百貨，幾乎都是“引進”，

比如Line（韓國）、Twitter（美國）、雅虎（美國）……

這與商業社會的信息封閉和人才供給缺乏息息相關。在日本，工程師存在極大的用人缺口。在日本政府的官方數據中，到2030年，日本將面臨至少80萬IT開發人員的短缺。

時至今日，日本在IT人才機制上，依然以派遣制度為主，也就是當公司需要程序員時，找專門的“供應商”來承擔開發等相關工作（也可以稱為“共享程序員”），而非正式員工。

也就是說，在日本互聯網公司，開發人員通常都是“外包”，不會直接雇傭，即便開發者人數占到公司的10%。

在這樣的機制下，軟件技術迭代非常困難，一方面，開發人員頻繁流動，互聯網企業很難留下“Know how”的經驗和方法論來支撐戰略，另一方面，開發者也難有動力進行創新突破。

以手機軟件界面中的功能開發為例，王沁談及曾在日本企業工作時同事的經歷，如果要在界面上添加“未讀消息數量”的小紅點（即右上角的消息提示功能），就要花大功夫向企業證明開發這項功能的好處和優點。這樣的溝通成本十分高昂，常常要花費幾個月的時間也不一定能落地。

而國內的IT團隊從效能上來說，有著降維打擊的優勢。

經過國內互聯網行業近10年洗禮，國內程序員開發產品的溝通成本極低，效率極快。

王沁告訴虎嗅，比如在開發“瀑布流”功能時，只需要跟工程師說“類似某產品那種風格”，工程師立馬能夠get到，不需要再描述“雙排列、有點贊、可以下拉無限加載……”，這使得軟件開發極快，加之to C端功能也大多已經過國內市場檢驗，能夠快速搶占市場份額和先機。

現下，需求缺口亟待被滿足。在東京工作5年的楊溢告訴虎嗅，她每天用的最多的手機應用還是谷歌查地圖，APP的業態遠不如國內豐富。

比如外賣、買菜、團購APP很少，想要點外賣的需求只有Uber能滿足，而且配送費、服務費都很貴。一些APP的功能也不夠便捷，很多購物軟件沒有買家秀功能，無法參考其他買家的評價，比如Zozotown。

不難發現，日本的移動互聯網賽道，中國產品和技術有極大優勢。只要能夠擊中用戶需求，市場中幾乎不見競爭對手。（這里有一個細節是，在給產品申請專利保護后，日本市場不會再去抄襲，因為日本的投資、營商環境普遍對做“打板”產品較為排斥，所以產品有更強的先發優勢。）

有業內人士透露，國內出海日本的教學類APP，團隊和服務器都在國內，僅通過廣告投放獲客，依然能夠在日本跑通，足見市場的潛在的機會。

王沁告訴虎嗅，日本的用戶教育成本不高，對能滿足“多快好省”普適需求的APP接受度很高，上手很快。此外，像社交裂變、補貼等玩法，在日本還很新鮮。甚至二維碼掃碼登陸網頁端在日本都是個新鮮事，會被客戶稱贊“太絲滑了”。

此外，移動支付在日本里程碑式的發展，也為APP發展打開入口。

在軟銀的大力補貼下，PayPay 今年達到日本互聯網人口50%以上的滲透率。而在此基礎上的，是一個有著中國10倍以上消費力的、付費習慣好、語言和文化又極度統一的消費市場。

不止一位受訪者告訴虎嗅，這兩年移動支付類軟件可以運用的線下場景明顯變多，店面基本都可以掃碼付錢。今后移動支付需求會更加活絡，移動互聯網也將獲得更多資金青睞。

日本互聯網用戶超過1億，普及率達到94%，

移動支付的完善，逐步填補了移動互聯網三大基建（4G網絡、智能手機、移動支付）中的最后一環，

今年也被日本稱為其“移動互聯網元年”

目前，盡管PayPay軟件之間還未大規模支持頁面跳轉支付，但互聯網創業的火熱已經初現端倪。

“軟件每一個小功能的進步都會產生巨大的影響，盡管現在還在初級階段，但支付的普及給所有創業提供了入口，對國內外APP進入日本都會是個好機會”，王沁說道。

進圈子難，由內打破

盡管日本易守，但卻難進。

翁永飆（在日本創業30年，和金山合資創辦金山日本）曾在媒體采訪中說，“日本是一個村莊社會，非常講究信用和熟人關系：跟一家日本企業開始合作，第一步是很難的。因為他們不會跟一個沒聽說過的、不了解的人來合作。”

業界將這種現象稱為“加拉帕戈斯綜合癥”，圈外人進不來，圈內人自成一派。王沁也提到，創業初期要耐住寂寞，因為新手沒有社會信用。

這種封閉也體現在互聯網發展上。早年間，日本軟件開發由運營商（電信企業）作為強勢主導，他們只向合作的IT公司定制軟件，連手機也是定制的。

而電信公司本質上是做基建的，在這種別人進不來，運營商主導模式也走不出去的情況下，導致軟件研發缺乏土壤和活力。

在這樣的環境下，日本商業社會便形成了獨特的分銷“代理模式”。這種代理更像是“中介”，對To B企業來說，通過代理撕開一條口子，是在日本早期獲客的主要渠道之一。

例如滴滴在進入日本市場時，通過和軟銀合資，以軟銀為支點，拓展更多的出租車公司入駐滴滴（日本不允許私家車載客，因此滴滴主要的獲客需求為和出租車公司合作）。軟銀為滴滴提供的價值就類似“代理”。

滴滴日本副社長林勵在接受采訪時曾說，“滴滴需要短時間內獲取大量出租車公司。軟銀負責銷售和出租車公司的拓展，滴滴負責產品技術。”

這種代理模式在日本有幾乎不可撼動的地位。軟銀集團早期就是通過代理發家，代理過美國聯邦快遞、英特爾、戴爾電腦等。許多擁有資源的企業會拓展代理業務，而日本企業之間也有相互代理的情況。

當問到當下創業環境活絡起來，是否會影響代理模式時，業內人士的第一反應是，如果有更多企業需求出現，可能會使代理店加價，而非撼動這樣的模式。

盡管“入圈”困難，但由關系網組成的合作十分牢靠。映魅咨詢創始人劉凱告訴虎嗅，“日本企業保守、決策鏈路很長，有時要等1年的時間，但只要建立了關系，就不會輕易換掉，會一直合作下去。他們更注重產品的品質，就算有更便宜的供應商出現，也不會換掉老伙伴”

“如果一家企業有一次不守信用，就會被拉黑，因此整體營商環境是很守規矩的，比如在日本簽合同時，條款遠不像國內一樣復雜、且需要附加很多條約為自身做保障。在日本甚至很多事情可以不簽合同，口頭達成”，王沁說道。

由于在日本有十余年創業經驗，同時曾在日本最大的HR企業Recruit集團商務部任職5年。王沁在設計 HelloBoss B端獲客時，便運用了這樣的“代理”思維：

首先將日本530萬家大大小小的公司進行分類，頭部企業由投資方、持股合作人介紹；腰部近10萬家中型企業，由代理商或聯盟合作伙伴進一步拓展獲客；尾部由常規投放和優質的產品功能面向公域吸引受眾。

SLG：SP Led Growth

BP：Business Partners

CP：Collaboration Partners

在理解日本商業社會背后的邏輯后，這樣的模型何以獲得投資青睞就不難理解了：

·頭部由Dior、萬豪、NTT、日立、本田圭佑等權威企業、人物做背書，對于打開市場極其經濟高效，大大增加中尾部企業的轉化率。其中許多投資方本身擁有強大的分銷資源。

·中部與分銷商采取以成交結果分成的方式合作，并且同時開展聯盟合作伙伴計劃，與當地的VC、商會、銀行合作。穩健之余，再次擴大分銷渠道。（比如投資方USEN擁有70萬家餐飲店資源、TK為日本三大HR分銷商）

·其余占90%以上的SMB企業客戶由方便的功能、合理的價格（虎嗅注：日本B端服務價格普遍偏高）自然吸引入駐。其中產品功能又極具先發優勢。（例如擁有大數據實時信息，驗證企業、登載職位實現無銷售人員的全自動化）

“這樣的B端拓客策略有助于初期快速擴展，降低自身地推成本。也成功拉攏了一圈想要革命日本HR行業卻苦于沒有產品的企業。”王沁說道。

而有趣的是，HelloBoss在設計C端獲客時，和其他國內出海的APP也會進行用戶的“互送”，互相遞客源。

“出海東南亞，大家總有一種荒野大亂斗的緊迫感。但人們來到日本，甚至有一些儒雅。”王沁說道。

日本商業環境的“儒雅”一方面來自商業秩序的成熟，另一方面也說明，現下的日本移動互聯網賽道，矛頭初現，但還沒那么激烈。

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